ARTICLE
Les référentiels de compétences : structurer ou enfermer le travail ?
Un monde où tout doit être mesuré et classifié
Dans notre monde obsédé par la rationalisation, tout semble devoir être mesuré, catégorisé, et standardisé. En entreprise, cette quête de contrôle se traduit par l’essor des référentiels de compétences, censés structurer le développement professionnel, guider les formations, et clarifier les attentes.
Mais cette volonté d’organiser les compétences comme on organise une bibliothèque a un prix. En tentant de tout formaliser, n’appauvrit-on pas ce qui fait la richesse du travail humain ?
Une normalisation du travail qui déconnecte du réel
Déjà dans les années 1970, Michel Crozier, sociologue des organisations, montrait comment les entreprises bureaucratiques tendaient à créer des règles rigides qui finissent par les handicaper. Les référentiels de compétences sont une extension de cette logique : ils veulent rendre transparent ce qui ne peut l’être, en réduisant des savoir-faire vivants à des cases pré-définies.
Or, le travail n’est pas qu’un enchaînement de compétences. C’est aussi de l’expérience tacite, de l’intuition, des compromis quotidiens. En prétendant tout formaliser, ne risque-t-on pas d’évacuer l’essentiel ?
L’illusion de l’objectivité et le poids des rapports de force
François Dupuy dénonçait cette volonté de rationaliser le travail comme une illusion managériale. Selon lui, un référentiel ne dit pas tant ce qui est nécessaire pour bien travailler qu’il ne sert des intérêts (celui de la direction, des RH, des consultants qui les conçoivent).
Pierre Bourdieu apporterait ici un éclairage intéressant : il nous rappellerait que la reconnaissance d’une "compétence" n’est jamais neutre. Qui définit les compétences "nobles" ? Qui décide de ce qui est valorisé dans un référentiel ? Derrière l’apparente neutralité du document se cachent souvent des rapports de force invisibles.
Un bon exemple ? La montée en puissance des soft skills. On valorise aujourd’hui des qualités comme l’adaptabilité ou la résilience... mais au service de qui ? Pourquoi demande-t-on aux employés de s’adapter toujours plus, plutôt qu’aux organisations de mieux gérer l’incertitude ?
Quand le travail vivant résiste aux cadres rigides
Malgré l’omniprésence des référentiels, une chose demeure : le travail résiste.
David Graeber, anthropologue iconoclaste, a montré comment la bureaucratisation excessive génère du travail inutile ("bullshit jobs"). L’ironie ? Plus on tente de structurer le travail, plus on crée de la paperasse, des tableaux Excel, et des cases à cocher qui, souvent, ne servent pas ceux qui font vraiment le travail.
Dans la réalité, les professionnels ne se conforment pas à des grilles : ils bricolent, s’adaptent, développent des compétences imprévues. Les référentiels, en figeant les attentes, finissent parfois par freiner les évolutions naturelles du travail.
Alors, faut-il abandonner les référentiels de compétences ?
Face aux critiques, certains pourraient être tentés de rejeter complètement l'idée même de référentiel. Après tout, s'ils servent principalement à produire une illusion de contrôle, à rigidifier les pratiques ou à masquer des rapports de force, pourquoi s’y accrocher ?
Mais ce serait une conclusion trop radicale. Car, dans un monde du travail qui évolue rapidement, il est indispensable de structurer les compétences pour mieux les transmettre, les développer et les reconnaître. Ce qui pose problème, ce n’est pas l’existence des référentiels en soi, mais leur usage normatif et leur caractère souvent figé.
Un référentiel peut être un outil utile à condition qu’il soit un point de départ et non une finalité. Il ne doit pas enfermer les travailleurs dans une grille d’analyse rigide, mais favoriser le dialogue sur les compétences réelles. Il peut permettre :
✅ Une clarification des attentes
✅ Un repère pour le développement des compétences :
✅ Une base pour un dialogue constructif
👉 Le véritable enjeu est donc d’en faire un outil dynamique, flexible et ancré dans le travail réel, plutôt qu’une grille d’évaluation déconnectée du terrain et figée dans une logique descendante.
L’approche VitalTeam : structurer sans figer
De notre côté, chez VitalTeam, nous n'avons pas voulu prendre les référentiels comme des vérités figées, mais plutôt trouver un moyen d’en faire des outils vivants, adaptables et co-construits avec ceux qui travaillent.
C’est dans cette optique que VitalTeam intègre le référentiel ROME, développé par FRANCE TRAVAIL. Il s'agit d'une base de plus de 11000 de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Exhaustive et maintenue, cette liste sert de point de départ plutôt que de cadre rigide.
👉 L’idée n’est pas d’imposer un référentiel "clé en main", mais de permettre aux équipes d’en discuter, de sélectionner ce qui correspond à leur réalité, et d’ajouter les compétences réellement exercées sur le terrain. C’est un moyen de structurer sans enfermer, d’éviter l’arbitraire tout en restant connecté aux pratiques réelles.
Quant à l’évaluation des compétences, elle peut être perçue comme un outil de contrôle et de pouvoir. Chez VitalTeam, nous défendons une approche différente : l’évaluation ne doit exister que si elle sert réellement au développement des collaborateurs. C’est pourquoi nous avons fait le choix de proposer le multi-sources : pour éviter le biais d’un seul évaluateur et rendre le processus plus juste, plus riche et surtout plus utile.
👉 Un référentiel n’a de sens que s’il aide les personnes et les organisations à progresser. Pas à cocher des cases.
Sources et références
- François Dupuy, Lost in Management (2011) & La faillite de la pensée managériale (2015)
- Michel Crozier, Le Phénomène bureaucratique (1963)
- Pierre Bourdieu, La Distinction (1979) & Raisons pratiques (1994)
- David Graeber, Bullshit Jobs (2018)
De la théorie à l’action : testez notre approche
Les référentiels figés ne suffisent plus ? Découvrez en quelques minutes comment VitalTeam transforme la gestion des compétences en un levier dynamique et évolutif. 🎯
Découvrez des expériences de nos clients étonnants
-36%
Temps consacré à la gestion des formations
+30%
Collaborateurs avec un plan de formation actif
+18%
Personnes qui ont évolué dans leurs rôles/responsabilités